Muda (Japonca terim)

Genç (無駄) anlamı "boşuna; işe yaramazlık; savurganlık" olan Japonca bir kelime ve bir anahtar kavram olarak Toyota Üretim Sistemi (TPS)'ndeki kaynakların optimal tahsisinin sapmasının üç türünden birisidir. (Diğerleri mura ve muri'dir). Atık azaltma etkili bir şekilde karlılığı artırmanın bir yoludur. Toyota; Japonya'da yaygın olarak, bir ürünün geliştirme programı ya da kampanyasına başvuru amaçlı olarak tanınan, mu-[1] öneki ile başlayan,  bu üç sözcüğü kabul etti.

Bir müşterinin gözünden katma değerli iş, mal üretmek veya bir müşterinin ödemeye istekli olduğu bir hizmeti sunarak katma değer sağlayan bir süreçtir. Bununla birlikte muda; gerekenden daha fazla kaynak tüketen, atık oluşmasına neden olan herhangi bir işlemdir.[2]

Muda, aşağıdaki gibi adlandırılan iki tipe ayrılır:

Muda Tip - I : Son müşteri için katma değeri olmayan ancak gerekli olan faaliyetler.

Genç Tip -II : Son müşteri için katma değeri ve gerekliliği olmayan faaliyetler.  Bu, işbu tip israfı ortadan kaldırmayı hedeflemektedir.

Tip-I, genellikle katma değeri olmayan etkinlik olarak sınıflandırılmış olmakla birlikte ortadan kaldırılması zor ancak zorunlu muda değildir. Örneğin, kritik süreç için kalite denetimi süreci, otomobilin montajında, aracın kalitesini sağlamak ve son kullanıcıya göndermeden önce güvenlik standartlarını yerine getirmek için gereklidir. Bununla birlikte, müşteri açısından bakıldığında, bu eylemler gereksiz sayılır ve değer katan montaj sürecine veya araç montajına katkıda bulunmaz.

Tip-II, atıklara katkıda bulunan katma değeri olmayan faaliyetlerdir ve gizli maliyetleri etkiler. Toyota Üretim Sistemi, meydana gelen fireleri tanımlar ve bunları 7 ana kategoriye ayırır.[3]

Yedi kayıp

Yalın ve TPS 'de anahtar adımlardan bir tanesi hangi adımların katma değer sağlayıp sağlamadığının tanımlanmasıdır. tüm süreç faaliyetleri bu iki kategori içine sınıflandırılmasıyla birincinin (değer katanlar) iyileştirilmesi ve ikincisinin (değer katmayanlar) ortadan kaldırılması için eylemler başlatılması mümkündür. Bu tanımların bazıları oldukça idealist görünebilir, ancak bu zorlu tanımlama, bu anahtar adımın etkinliği açısından önemli görülmektedir.Katma değerli iş (gerçek iş) kayıptan ayrıldıktan sonra, bu tür kayıplar 'yapılması gereken (yardımcı iş) fakat katma değeri olmayan' kayıplar ve saf kayıp olarak alt gruplara ayrılabilir. Kayıp (gereksiz) veya işten ayrı olarak, "katma değer yaratmayan iş" in açıkça belirlenmesi, mevcut çalışma sürecinin arkasındaki varsayımların ve inançların tanımlanması ve bu iş sürecinde onlara meydan okumada kritik öneme sahiptir.

"Görmeyi öğrenme" ifadesi, daha önce algılanamadıkları yerlerde kayıpları görmek için gelişen bir yetenekten gelir. Birçoğu, Toyota'yı ziyaret etmek için 'Japonya gezileri' ile bu yeteneğini geliştirmeye çalışmış ve bu operasyon ile otuz yıldır TPS kapsamında sürekli iyileştirme yapılan bir araç arasındaki farkı görmektedir. Aşağıdaki "yedi kayıp" yaygın olarak boşa harcanmış kaynakları tanımlamaktadır. Bunlar Toyota'nın Genel Müdürü Taiichi Ohno tarafından Toyota Üretim Sisteminin bir parçası olarak belirlenmiştir:[4]

Taşıma

Bir ürün her hareket ettirildiğinde, hasar görme, kaybolma, gecikme vs. yanında hiçbir katma değeri olmayan işler için maliyet oluşması gibi riskler söz konusudur. Taşıma; ürüne, tüketicinin ödemeyi düşündüğü herhangi bir dönüşüm yapmamaktadır.

Stok

Stok, ister hammadde şeklinde, ister iş süreci içerisinde (WIP) veya tamamlanmış halde olsun; hem üretici hem de tüketici tarafından henüz gelir elde etmemiş bir sermaye harcamasını temsil eder. Bu üç maddenin herhangi biri aktif bir şekilde değer katmak için işlenmemiştir, israf olur.

Hareket

Ürünlere hasar ve bunları taşımakla ilişkili işlem masrafları demek olan taşımanın aksine,Hareket, üretim sürecinin, ürünü oluşturan varlık üzerinde zaman içinde (Ekipman için aşınma ve yıpranma ile işçiler için tekrarlayan gerilme yaralanmaları ) veya ayrı olaylar sırasında (ekipmana ve/veya işçilere zarar veren kazalar) neden olduğu zarar anlamına gelir.

Bekleme

Mallar taşınmadıklarında veya işlenmediklerinde, beklemededir. Geleneksel süreçlerde, birbirinden ayrı bir ürünün zamanının büyük bir kısmı üzerinde çalışılmayı beklemekle geçmektedir.

Fazla işleme

Aşırı işlem, müşteri tarafından istenenden daha fazla işin yapıldığı her zaman gerçekleşir.Bu aynı zamanda, daha kesin, daha karmaşık, daha kaliteli veya kesinlikle gerekli olandan daha pahalı bileşenleri de içerir. (Geleneksel ürün israfından veya ürün tasarımından kaynaklanan hurda ile örtüşen geleneksel atık kavramı).[5]

Fazla üretim

Fazla üretim, o zamanda müşterilerinizin gereksiniminden daha fazla ürün üretildiğinde gerçekleşir. Bu muda'ya yol açan yaygın bir uygulama, sıklıkla olduğu gibi büyük partilerin gerektirdiği uzun zamanlarda tüketici ihtiyaçlarının değişerek büyük partilerin üretilmesidir. Fazla üretim en kötü muda kabul edilir [6] çünkü tüm diğerlerini gizler ve/veya meydana getirir. Aşırı üretim, aşırı stoklamaya yol açmakta ve bu durumda, depolama alanındaki ve koruma alanındaki kaynakların harcanmasını ve müşteriye fayda sağlamayan faaliyetleri gerektirmektedir.

Kusurları

Kusurlar her ne zaman oluşursa, parçayı yeniden işleme koyma, üretim planını yeniden planlama gibi ek maliyetler oluşur Bu, işçilik maliyetlerine, "Yarı mamül halde" bulunma zamanının artmasına neden olmaktadır. Uygulamadaki kusurlar bazen tek bir ürünün maliyetini ikiye katlayabilir. Bu, tüketiciye iletilmemeli ve bir kayıp olarak ele alınmalıdır.

Diğer aday kayıplar

Yedi tanenin yanı sıra daha fazla kayıp (gereksiz iş) şekli de olabilir. Kayıpların en yaygın 8 şekli İngilizce "DOWNTIME" anımsatıcısı kullanılarak hatırlanabilir  (Defective Production-Kusurlu Üretim, Overproduction-Fazla Üretim, Waiting-Bekleme, Non-used Employee Talent (the 8th form)-Kusurlu Üretim, Aşırı Üretim, Bekleme, Kullanılmayan Çalışan Yetenek (8. form), Transportation-Taşıma, Inventory-Stok, Motion-Hareket, and Excessive (Over) Processing-Aşırı (Fazla) İşleme).

Diğer kaynaklar ek kayıplar getirmişti. Bunlar önericiler için geçerli olabilir veya tutarlı bir kaynaktan gelen orijinallerle örtüşebilir veya tutarsız olabilirler.

Gizli yetenek

Kuruluşlar personellerini, sahip olabilecekleri belirli beceriler için kullanır. Bu çalışanların başka yetenekleri de vardır, bu becerilerden de yararlanmamak boşunadır (bir tür kayıptır). "Şirketlerin diğer yedi kaybı ortadan kaldırabilmeleri ve sürekli olarak performanslarını artırabilmeleri, yalnız çalışanların yaratıcılığından yararlanarak mümkündür." [7]

Uygulama

Shigeo Shingo süreçle ilgili faaliyeti Süreç ve İşletme olarak ayırır.[8] İşçilerin ve makinelerin materyal üzerinde gerçekleştirdikleri eylemler olan "İşlem"i malzemenin ürüne dönüştürüldüğü "Süreç"ten ayırır.Çoğu insan, bir ürünün hammaddeleri üzerinde yapılan "İşlemler" i işçiler ve makineler tarafından bu ham maddelerin nihai ürüne dönüştürüldüğü "Süreç" olarak görmesini sağlayacak şekilde bu farkı tanımaz. O bu ayrımı yapar çünkü süreç tarafından ürüne değer eklenir, ancak çoğu işlem tarafından eklenmez. Birçoğu, Süreç ve İşlemleri paralel olarak görürken; o, dik olduklarını (ortogonal) belirtmektedir. (bkz. Değer Akışı Haritalama). Bu, işlemlerin çoğunu kesin bir şekilde kayıp kategorisine taşır.

TPS / Yalın tekniklerinin çoğu benzer şekilde çalışır. İşgücünü veya değişim sürelerini azaltmayı ya da kampanya sürelerini kısaltmayı veya lot boyutlarını azaltmayı planladığınızda, kayıp/gereksiz sorusu planın uygulanmasını engelleyen unsurların üzerine odaklanır. Muda'nın çıkarılabileceği ve tıkanıklığı plana kaldıran süreç alanından ziyade işlem alanındadır. Daha sonra, bu kayıplar üzerinde, onları azaltmak veya ortadan kaldırmak için birçok araç ve metodoloji tipi kullanılabilir.

Planın bu nedenle hemen etkisini atık ve bu nedenle maliyetleri azaltmak için hızlı ve esnek bir süreç oluşturmaktır. Tarafından cırcırlı sürecinde bu amaçla odaklı genç azalma elde etmek için her adım, iyileştirmeler 'içeride' olmak için gerekli işlemi çalışır. Bu niyet olmadan; hızlı ve esnek bir süreç oluşturmak için, elde edilen iyileştirmelerin, yalnızca arzu edildiği ve süreç durdurulmadan eski davranışlara doğru kayabileceğinden; sürdürülmemesi önemli bir tehlike oluşturmaktadır.

Ayrıca bakınız

Kaynakça
  1. De Mente, Boye (2004). Japan's cultural code words: 233 key terms that explain the attitudes and behavior of the Japanese. Tuttle Publishing. s. 197. ISBN 978-0-8048-3574-9. 11 Mayıs 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 2 Aralık 2016.
  2. Kato, Isao; Smalley, Art (2011). Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement.
  3. Sayer, Natalie; Williams, Bruce (2012). Lean For Dummies 2nd Edition.
  4. Toyota Production System, Ohno, Taiichi, 1988, Productivity Press
  5. om5
  6. "Why is Overproduction the Worst Muda?". Le BLOG. XP Consulting. 4 Ocak 2015. 17 Nisan 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 29 Mart 2016.
  7. Liker (2004) - The Toyota Way (p.28)
  8. A study of the Toyota Production System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p xxxi

Dış bağlantılar
This article is issued from Wikipedia. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.