Kalite Fonksiyonu Yayılımı

Kalite Fonksiyonunun Yayılımı tarihi

Kalite Fonksiyonunun Yayılımı kavramından ilk kez 1960'lı yılların sonlarında söz edilmeye başlanmıştır. Bu konudaki ilk makale de 1972'de ayda bir yayınlanan Standardization and Quality Control adlı dergideki "Development and Quality Assurance of New Products: A System of Quality Deployment" başlıklı yazıdır.[1]

1960'lı yılların sonlarında Japonya; dünyanın düsük maliyetle çelik üreten ülkelerinden biri haline gelmiş ve bu avantajını; stratejik sanayileşme planlarını gemi endüstrisine odaklayarak kullanmaya karar vermiştir. 1970'lerin basında da bu sayede "dünyanın süper tanker kargo gemileri üretimindeki lideri" unvanını almıştır. Süper tanker üretimi önemsiz gibi görünmesine rağmen, aslında çok sofistike motor, manevra ve denge sistemlerini gerektirdiğinden; sanıldıgından daha güçtür. Boyut olarak da üç futbol sahası uzunluguna varan tankerler vardır. Dolayısıyla tanker üretimi; pek çok ürünün tersine bir üretim hattı üzerinde imal edilemez. Genellikle her seferinde bir adet siparis edilir ve her müsterinin farklı kargo tasıma ihtiyaç ve istekleri vardır. Aslında her seferinde üretilen bir "tanker" olmasına ragmen; her müsterinin istekleri ve ihtiyaçları farklılastıgından, her yeni tanker yeni ve farklı bir ürün anlamına gelmektedir. Dolayısıyla tasarım her seferinde bir ürün konseptinden bir diğer ürün konseptine doğru değişmektedir. Bütün bu nedenlerle bir süper tanker üretmek lojistik bir kâbus olabilir.[2]

Japonya'nın ürettiği bu süper tankerlerden bazıları da Mitsubishi Heavy Industries şirketinin Kobe tersanesinde üretilmekteydi. 1960'lı yılların sonunda Mitsubishi; bu karmaşık gemilerin üretim lojistiğinin geliştirilmesinde Japon hükümetinden yardım istemiştir. Hükümet; üretim sürecinin her aşamasının özel bir müşteri isteğini karşılamaya yönelik olmasını sağlayacak bir sistem geliştirmek için; çok sayıda üniversite profesörüyle bağlantı kurmus ve böylece bugün Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) adı verilen yöntem ortaya çıkmıştır .[2] 1972 yılında da Mitsubishi; yöntemi gemi üretiminde kullanmaya başlamıştır. Dr.Yoji Akao Kalite Fonksiyon Göçerimi yöntemi ile Toplam Kalitenin gelişiminde önemli bir rol oynamıştır. Japon firmalarının imalat departmanlarında 1950'li ve 1960'lı yıllarda hızla yayılan Toplam Kalite düşüncesi; 1960'lı yılların sonunda müşteri isteklerinin öneminin anlaşılmasına kadar ulaşmıştır. Önceleri müşteri isteklerinin belirlenmesi ve tasarım kalitesinin oluşturulması için balık kılçığı diyagramları (neden-sonuç diyagramları) kullanılırken; Dr. Akao 1966'larda tasarım ve imalatta kalitenin güvence altına alınması için kritik noktaların belirlenmesi gerektiği görüsünü açıklamıştır. Böylece Kalite Fonksiyon Göçerimi düşüncesi meyve vermeye başlamıs ve ilk kez 1972 yılında, Kobe tersanesinde Dr. Mizuno ve Dr.Furukawa ilk KFG matrisini oluşturmuşlardır [3] Bundan iki yıl sonra Dr. Akao, Japon Kalite Kontrol Topluluğu (Japanese Society for Quality Control) KFG araştırma komitesini kurmuş ve başkanlığını yapmaya başlamıştır. Böylece 1970'lerin sonuna kadar KFG'nin geliştirilmesine katkıda bulunmuştur. 1978 yılında Dr.Yoji Akao ve Dr. Mizuno'nun birlikte editörlüğünü yaptıkları kitap sayesinde KFG Japonya'da yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. 1980'lerde Dr. Akao; Futaba'daki araştırmaları sırasında KFG'yi maliyet göçerimini sağlamak için, değer mühendisliği ile entegre etmiştir. Sonraları yöntem yeni teknolojiler, güvenilirlik ve darboğaz mühendisliği ile de entegre edilerek, kritik konularda kökten gelişmelerin sağlanmasında kullanılmaya başlanmıştır. Daha sonraları Toyota ve tedarikçileri yöntemi çeşitli şekillerde geliştirmişlerdir. Japon imalatçılar yöntemi, elektronik tüketim mallarında, ev eşyalarında, giyimde, entegre devrelerde, sentetik kauçuk üretiminde, inşaat donanımında ve tarım makinalarında başarılı bir şekilde kullanmaktadırlar. Yöntem; yine Japonya'da hizmet tasarımcıları tarafından yüzme okulu ve perakende alışveriş merkezleri gibi yerlerin tasarımında ve apartman yerleşimlerinin düzenlenmesinde de kullanılmaktadır. (Hauser ve Clausing, 1988: 63). Yöntemin A.B.D.'ye (Amerika Birleşik Devletleri) ulaşması 1983 Ekim'inde Quality Progress'de Kogure ve Akao tarafından yayınlanan "Quality Function Deployment and CWQC in Japan" başlıklı makale sayesinde olmuştur.[3] Dr. Akao'nun Glenn H. Mazur tarafından İgilizce'ye tercüme edilen kitabı yöntemin ABD'de yayılmasına büyük katkıda bulunmustur. Bu sayede "Hinshitsu KiNo TenKai" terimi İngilizceye "Quality Function Deployment" olarak yerleşmiştir.

Kalite Fonksiyon Yayılımı

Akao KFY’ yi aşağıdaki amaçları karşılaması için ortaya koymuştur:

• Müşteri isteklerini firma teknik karakteristiklerine dönüştürmek
• Aynı ürün üzerinde çalışan farklı fonksiyonlara bir iletişim ortamı yaratarak yatay iletişimi arttırmak
• Üründe yapılacak ilerlemeleri önceliklendirmek
• Hedef yenilikleri belirlemek
• Rakipler ve rakip ürünlerle karşılaştırma olanağı sağlamak
• Hedef maliyet azaltma alanlarını belirleme.[1]

Karabaş'a göre KFY müşteri beklentilerini karşılamak için kullanılabilecek bir planlama aracı olarak da tanımlanabilir. Tasarım, mühendislik ve üretime sistematik bir yaklaşım sağlar. KFY'yi doğru uygulayan bir kuruluş, kalite ve üretkenliği artırırken, maliyet, ürün geliştirme süresi ve mühendislik değişimlerini azaltabilir. "Hata" da Altı Sigma dilinde "müşteri isteklerinin karşılanamadığı durumdur. Bu nedenle, müşterinin kim olduğu, neler bekleyebileceği ve neler istediği en baştan belirlenirse, iş hem daha kısa sürede hem de en tatmin edici şekilde sonuçlanacaktır. Bu da ürün/hizmet ve onu sağlayacak süreçlerin müşteri odaklı olarak tasarlanmasını gerektirir.

KFY, müşteri beklentileri tarafından yönlendirilen, takım bazlı bir yönetim aracı olarak da görülebilir. Ürünün uyuşmayan karakteristikleri KFY ile daha ilk aşamalarda belirlenir ve üretim öncesinde düzeltilir.Pek çok kuruluş müşteri beklentilerini belirleyebilmek için piyasa araştırması yapmaktadır. Ancak farklı fikirlere sahip müşterilerin birbirine ters düşen istekleri net bir resmin ortaya çıkmasına engel olabilir. Müşteri beklentilerinin net olarak belirlenemediği durumlarda, kuruluşun mühendislik ve üretim birimleri arasındaki anlaşmazlıklar ve yanlış yorumlar, müşterinin sesinin kaybolmasına neden olabilir.Bunun sonucunda da müşterinin ne istediğinden çok ne istemediğine odaklanılır.

KFY piyasa araştırmasının bu eksikliğini ortadan kaldırabilecek güçlü bir araçtır. KFY uygulayan bir kuruluş son üründe müşterinin sesini yerine getirmiş olmayı garantiler. KFY metodolojisinin amacı, bir ürün veya hizmetin, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabilmesi için sahip olması gereken tüm teknik özelliklerinin değerinin tanımlanması ve öneminin belirlenmesidir.[4]

Kalite Fonksiyon Yayılımının Uygulanması

Kalite fonksiyon göçeriminde, müşteri gereksinimlerinin gelişim süreci aşağıdaki gibidir:

1. Müşteri gereksinimlerinin, ürün veya hizmet özeliklerine dönüştürülmesi
2. Ürün veya servis özelliklerinin, ürün tasarımına yani ürün tanımları ve ölçümlerine dönüştürülmesi.
3. Ürün tarif ve ölçümlerinin, süreç tasarımına dönüştürülmesi.
4. Süreç tasarımının, süreç performans tanımlarına ve ölçümlerine dönüştürülmesi [5]

Bu safhalar aşağıdaki şekilde açıkça gösterilmiştir: Kalite fonksiyon göçerimi, müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi ile başlamaktadır[6] Bu matriste, “müşterinin sesi” anketler, fokuz gruplar veya görüşmelerle elde edilmektedir. Kalite evi, işletme içi planlamanın yapılması ve iletişimin sağlanmasında kullanılan bir harita biçimidir.[7]

KFY metodolojisinin amacı, bir ürün veya hizmetin, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabilmesi için sahip olması gereken tüm teknik özelliklerinin değerinin tanımlanması ve öneminin belirlenmesidir. Akao KFY’ yi aşağıdaki amaçları karşılaması için ortaya koymuştur:[8]

• Müşteri isteklerini firma teknik karakteristiklerine dönüştürmek
• Aynı ürün üzerinde çalışan farklı fonksiyonlara bir iletişim ortamı yaratarak yatay iletişimi arttırmak
• Üründe yapılacak ilerlemeleri önceliklendirmek
• Hedef yenilikleri belirlemek
• Rakipler ve rakip ürünlerle karşılaştırma olanağı sağlamak
• Hedef maliyet azaltma alanlarını belirlemek

KFY’nın işleyiş adımları

KFY temelde dört aşamadan oluşan bir süreçtir.

Aşama 0: Planlama

Aşama 1: "Müşterinin Sesi"nin Toplanması

Aşama 2: Kalite Evinin Oluşturulması

• Müşteri isteklerinin ve önem derecelerinin belirlenmesi
• Teknik gereksinimlerin belirlenmesi
• Müşteri ihtiyaçları ve teknik gereksinimlerin arasındaki ilişkilerin belirlenmesi
• Teknik gereksinimler arasındaki korelasyonun belirlenmesi
• Müşteri istekleri arasındaki korelasyonun belirlenmesi
• Ürün teknik ihtiyaçlarının bütün öncelikleri ve ek amaçlar

Aşama 3: Sonuçların Analizi ve Yorumlanması

KFY'de kullanılan ve kalite evi olarak bilinen grafiksel gösterim zengin ve kolay ulaşılabilen bir bilgi bankasıdır. Bu net iletişim mekanizması, geleneksel geliştirme dokümanlarına kıyasla temel gerçeklerin daha zamanında ve daha doğru oluşmasını sağlar

Kalite evi, müşteri istekleri ile bunları karşılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini ilişkilendirmeye, kalite karakteristiklerini objektif ölçülere dayalı olarak karşılaştırmaya ve aralarındaki olumlu ya da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler setidir. Kalite evi, şekilde gösterilmiştir.

Kalite Evi

Kalite evi matrisi, problemli ya da müşteri tatmini konusunda zayıf alanları görünür kılacaktır.[9] Kalite evinin kurulmasının nedenleri aşağıdaki gibi açıklanabilir:[10] Kalite evinin kurulmasının nedenleri aşağıdaki gibi açıklanabilir:

• Bilginin işlenmesi daha kolay yapılabilir
• Kalite evinin kurulması kolaydır.
• Değişkenler arasındaki ilişkilerin kurulması kolaydır.
• Karışıklık göz ardı edilebilir.
• Anlaşılması kolaydır.

Bu matriste, “Ne” analizin amacını oluşturur, ürün gelişimi için müşteri gereksinimleri ve beklentilerini oluşturmaktadır. “Nasıl” bu araçlara ulaşmanın araçlarını açıklamaktadır. Ürün gelişiminin ilk safhasında, “Nasıl”lar teknik ürün konularıdır. Gelecek safhada “Nasıl” lar, “Ne”’leri oluşturacaktır. Gelecek safhadaki matriste, “Nasıl” ürün konusu için ayrıntılı tasarım sonuçlarını sunacaktır. “Ne”’nin her elemanı için, ağırlık faktörü, bir ilişki derecesi ile çarpılır. “Nasıl” elemanlarının toplamı, “Ne Kadar” alanına yerleştirilmektedir. İlişki matrisi için genelde kullanılan semboller Tablo 1’de gösterilmiştir.

“Neden”, müşterilerin rakip işletmelerle yaptıkları değerlendirmleri göstermektedir. Ürün özellikleri, süreç özellikleri, süreç performans özellikleri rakiplerle karşılaştırılabilir. Müşteri gereksinimlerinin nasıl karşılanabileceğine karar verdikten sonra- böylece “Nasıl”- ilişki matrisinde “Ne” ve “Nasıl” bağlantısı tamamlanmış olmaktadır.

Kalite evinin çatısı da bir ilişki matrisi oluşturmaktadır. Çatıda “Nasıl”ların farklı elemanları arasında herhangi ilişkinin olup olmadığını araştırılmaktadır. Bu matriste, pozitif ve negatif ilişkilerin olasılığı araştırılmaktadır. Diğer bir deyişle, kalite evinin çatısı mühendislik özellikleri arasındaki çelişkileri görünür kılmaktadır [9] “Bu çelişkiler, ürünün yaşam çevrimi boyunca ortaya çıkabilecek problemler için kritik alanlardır. Çelişkilerin çözümlenmesi için özel bir çaba gösterilmelidir”. Bu matris için bazı yaygın semboller, aşağıdaki Tablo ’de olduğu gibidir. 

Kalite Fonksiyon Göçerimi Zincirindeki ürün veya hizmet özellikleri belirlendikten sonra, gelecek matriste ürün veya hizmet özellikleri girdi olarak kullanılmaktadır.

Partovi tarafından, kalite evinin içerdiği konular açısından gösterimi aşağıdaki gibi yapılmıştır:[11]

Kalite Fonksiyon Yayılımının İşletmeye Yararları[12]

• Müşteriye daha değerli bir mal sağlanır.
• İşletme arası iletişim artar.
• Daha düşük maliyetle daha yüksek kalite sağlanır.
• Üretim yöntemlerinin basitleştirilmesini sağlar.
• Malzeme seçimi ve montaj hızını geliştirir.
• Just-in-time stoklama sisteminin kullanılmasına olanak sağlar.

Kalite Evinin Kurulma Aşamaları [13] Genellikle aşağıda verilen kalite evinin sonucunda odacıklar elde edilir. Bunlar;

Aşama 1: Hedef Tüketici Özelliklerinin ve Rakip Ürünlerinin Belirlenmesi Birinci aşama hedef pazarın belirlenmesidir. Bu amaçla anket çalışması yapılarak müşterilerin istek ve ihtiyaçları belirlenir. Bu belirlemeleri yaparken anketin kimlere uygulanacağını tespit etmek önemlidir. Örneğin üretilecek ürün bir spor otomobil ise, anket çalışması spor otomobile sahip veya spor otomobile ilgi duyan kimselerle yapılmalıdır. Büyük otomobillerden hoşlanan kimselerle yapılacak bir çalışma gerçek müşteri isteklerini temsil etmeyebilir. Piyasaya sürülecek ürünün nerede satılabileceği, aynı ürünü üreten rakip firmaların kimler olduğu, pazardaki payları ve rakip ürünlerin özellikleri tespit edilmelidir.

Aşama 2: Tüketici İhtiyaçlarının Belirlenmesi Müşteri beklentileri, müşterinin ürün ya da ürün özelliklerine ilişkin isteklerdir ve bu isteklerin tüketicilerin kendi kelimeleri ile ifade edilmesi önemlidir. Çünkü daha sonra yapılacak tüm çalışmalar bu aşamada belirlenmiş unsurlar tarafından yönlendirilecektir. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesindeki kaynaklar şunlardır.

• Odak grubu çalışmaları
• İlgili kişilerin görüşlerinin alınması
• Müşterilerle yapılan birebir görüşmeler
• Müşterilerden gelen şikayetler
• Pazar araştırmaları
• Müşteri tatmin araştırmaları
• Sergi ve fuarlardaki yorumlar

Müşteri ihtiyaçları belirlenirken, maliyet ve fiyatlar bu aşamada göz önünde bulundurulmamalıdır.

Müşterinin dili ile konuşmalı, ihtiyaçların tüm QFD takımınca doğru bir şekilde anlaşılmasına özen gösterilmelidir.

Belirlenen müşteri istekleri, Şekil’de gösterildiği gibi kalite evinin ilgili bölümüne (A) yerleştirilir.

Aşama 3: Tüketici İhtiyaçlarının Gruplanması

Tüketici ihtiyaçları belirlenirken müşteriler görüşlerini organize bir şekilde açıklamadıklarından müşteri beklentileri dağınık haldedir. Bu istekler ürünün farklı farklı parçalarına ait olan istekler olabilir.

Bu müşteri isteklerinin birbirleri ile ilişkili bir şekilde gruplanması gerekmektedir. Bu gruplama kalite evinin oluşturulması sırasında teknik özellikler belirlenirken müşteri isteklerinin belirli bir düzen içinde ele alınmasına yardımcı olur.

Bu aşamada, anketler aracılığı ile ve müşterilerle yapılan birebir görüşmeler vasıtasıyla müşterilerin isteklerinin önem seviyeleri hakkındaki görüşleri elde edilir. Kalite matrisinde müşteri istekleri sütunun hemen yanında, müşteri önem seviyelerinin ortalamalarının yer aldığı önem derecesi sütunu yer alır. Önem seviyeleri belirlenirken 1’den 9’a veya 1’den 5’e kadar olan çeşitli skalalar kullanılabilir. Skalada 1 rakamı en düşük, 9 veya 5 rakamı da en yüksek önem seviyesini temsil etmektedir. Herhangi bir müşteri isteğinin önem derecesi, o istek için her bir müşterinin ayrı ayrı vermiş oldukları önem düzeyleri toplanıp, toplam müşteri sayısına bölünmek suretiyle hesaplanır. Şekil’de müşteri istekleri ve önem dereceleri kalite evinin

ilgili kısmında gösterilmektedir.

Aşama 4: Tüketici Memnuniyeti Seviyelerinin Analizi - Müşteri Algılaması Analizi

Müşterilerin bakış açısıyla önem ve memnuniyet derecelerinin belirlenmesi tek başına, ürün ya da hizmetin geliştirilmesinde gerçekçi bir planlama yapabilmek için yeterli değildir. Aynı zamanda ürün ya da hizmetin durumu ile rakip ürünlerin durumunun araştırılması gerekmektedir. Müşteri isteklerinin karşılanması halinde bunun ürünün satılabilirliğini nasıl etkilediği ve ürün üzerinde ne kadarlık bir geliştirmeye ihtiyaç olduğu tespit edilmelidir.

Müşteriye ürün ile ilgili sorular sorularak, rakip firmaların ürünleri ile karşılaştırma yapmaları istenir.

Böylece rakiplerin kuvvetli ve zayıf oldukları yönleri tespit edilmeye çalışılır. Müşteri araştırmayı yapan firmayı ve rakipleri kendi gözünde bir sıralamaya sokar. Daha sonra bu sıralama notlamaya dönüştürülerek kalite evine aktarılır.

Müşteri isteklerini algılamadaki önemli parametreler şunlardır;

• a) İyileştirme Oranı: Müşteri beklentilerinde eski modele göre yeni modelde ne kadarlık bir iyileştirme

olacağının belirlenmesi olarak tarif edilebilir.

• b) Satış Avantajı: 1,0-1,2-1,5 olarak verilir ve değişikliğin ya da iyileştirmenin satış getirisine etkisini

belirler. Burada:

“1,5: Satış potansiyelini çok artırır.

1,2: Satış potansiyelini artırır.

1,0: Eski modelden farklı olarak herhangi bir değişiklik yok” anlamına gelir.

Genel olarak aşağıdaki formüller, bu aşamada yapılması gereken hesaplamalar için kullanılabilir.

Planlanan Kalite Düzeyi İyileştirme Oranı =

QFD çalışmasını yapan şirket memnuniyeti

Mutlak Ağırlık = (Önem derecesi) x (İyileştirme Oranı) x (Satış Avantajı)

 Bağıl Ağırlık (%) = (Herhangi bir satırın Mutlak Ağırlığı%Toplam Mutlak Ağırlık) x 100

Burada genelleştirme yapılırsa:

* İyileştirme Oranı:Yi6 = Pi5 % Ri2 ile

i = satır numarası, n = satır sayısı, j = sütun numarası olmak üzere

Pi5= i’nci satır, 5. sütunun planlanan kalite düzeyini

Rİ2= i’nci satır,2. sütundaki QFD çalışması yapan şirket memnuniyetini ifade etmektedir.

Yine;

*Mutlak Ağırlık: MAi = Π= Xi1. Yi6. Zi7

İfadesinde,

Xi1 = i’nci satır, 1. sütunun önem derecesi

Yi6 = i’nci satır, 6. sütunun iyileştirme oranı

Zi7 = i’nci satır, 7. sütunun satış avantajı olarak anlaşılmalıdır.

Benzer olarak:

*Bağıl Ağırlık: BAi = BAi = (MAi8 % ΣMAi8) x 100 şeklinde yazılabilir.

Her bir müşteri isteği için iyileştirme oranları, Mutlak ve Bağıl ağırlık değerleri ve satış avantajı

değerleri hesaplanarak kalite evinin ilgili kısmına yerleştirilir. Şekil 4’te genelleştirilmiş bir müşteri algılaması analizi matrisi gösterilmektedir.

Müşterilerin rekabete yönelik değerlendirmeleri, bir grafiksel gösterim tarzı ile ifade edilebilir. Bu

gösterim kalite evi incelenirken daha rahat bir takip imkânı sağlar. Siyah kareler Ri2’nin grafiğini, yuvarlaklar Ri3’nin grafiğini, üçgenler Rİ4’ün grafiğini göstermektedir.

Aşama 5: Teknik Özelliklerin Belirlenmesi

Matrisin teknik kısmına başlamanın ilk adımı, müşterilerin düşüncelerinin teknik ihtiyaçlara dönüştürülmesidir. Bunun şematik gösterimi Şekil’de görülmektedir.

Teknik ihtiyaçlar belirlenirken dikkat edilmesi gereken husus, belirlenen müşteri isteklerine doğrudan çözümler bulmak olmamalıdır. Amaç her bir düşünceyi bir veya daha fazla teknik ihtiyaca dönüştürmektir.

Teknik ihtiyaçlar ölçülebilir nitelikte olmalı ve müşterinin sesi ile doğrudan ilişkili olmalıdır. Teknik

ihtiyaçlara bir takım mühendislik hesaplar, deneysel çalışmalar veya bilgisayarlı simülasyon programları vasıtasıyla çözüm bulunur. Ayrıca bu teknik ihtiyaçlar belirlenirken araştırmayı yapan üretici firmalar kendi teknik imkânlarını göz önünde bulundurmalıdır.

Proje ekibinin yaptığı beyin fırtınası toplantıları ile teknik ihtiyaçlar belirlenir. Bu belirleme yapılırken

dikkat edilmesi gereken bir husus ta herhangi bir düşünceye cevap verecek teknik ihtiyaçların sayısının çok fazla olmamasıdır. Teknik ihtiyaçların sayısı, matrisin sütun sayısını belirler, bu da teknik verileri geliştirmek için gerek duyulan test sayısını ve alınması gereken kararların sayısını artırır ve karışıklığa yol açar.

Aşama 6: İlişkilerin Belirlenmesi ya da Korelasyon Matrisi

Müşteri istekleri ile teknik özellikler arasındaki ilişkiler belirlenirken matrisin her hücresinin ‘neyi’- ‘nasıl’ etkilediği sorusu sorularak bu işleme başlanır. Bu sorunun cevabı hayır ise o hücre boş bırakılır, yani ilişki yok demektir. Evet ise ilişkinin derecesi zayıf, orta veya güçlü şekilde belirtilir.

Kararlar, ilişkilerin gücünü belirtecek semboller kullanılarak matrise kaydedilir. En yaygın olarak

kullanılan semboller, güçlü bir ilişki için çift daire veya 9 rakamı, orta düzeyde bir ilişki için tek daire veya 3 rakamı ve zayıf bir ilişki için de bir üçgen veya 1 rakamı şeklindedir. Genelleme yapmak için Şekil ’de ilişkiler Iij değişken dönüşümü ile ifade edilmiştir.

İlişkilerin belirlenmesindeki amaç, müşteri düşünceleri ile önemli oranda ilişkili olan teknik ihtiyaçları

vurgulamaktır. Daha sonra doldurulmuş olan matris, müşteri düşüncelerinin öncelikli olanlarını belirlemek için analiz edilir. İlişki sembolleri matriste incelenerek hangi teknik ihtiyaçlara dikkat etmek gerektiği proje ekibi tarafından tespit edilir. Müşteriler için iyileştirme yönünü göstermede, bazı semboller kullanılabilir.

Aşama 7: Teknik İhtiyaçların Mutlak ve Bağıl Önem Değerlerinin Hesaplanması

Her bir teknik ihtiyacın, müşteri beklentilerinin karşılanmasındaki mutlak ve bağıl önem dereceleri aşağıda verilen formüllerle hesaplanır. Mutlak ağırlık Şekil ’e yerleştirilir.

Mutlak Önem: Mj = Σ (Mutlak Ağırlık) x (O satıra ait ilişkinin gücü)

MJ = ΣJ MA 1J. I1j

Bağıl Önem (%): GJ = (Mutlak Önem % Toplam Mutlak Önem ) x 100

Burada yapılan hesaplamalar sonucu her bir sütunun Mutlak Önem dereceleri tespit edilir. Hangi sütunlara ait teknik ihtiyaçlar daha yüksek Mutlak Önem derecesine sahipse, o teknik ihtiyaçlar üzerinde daha fazla durulur.

Aşama 8: Teknik Özellikler Arasındaki İlişkinin Belirlenmesi ya da Korelasyonlar

Birçok teknik ihtiyaç, diğer teknik ihtiyaçlar ile ilişkili olabilir. Bu teknik ihtiyaçlardan birinin geliştirilmesi amacıyla yapılan bir çalışma, ilgili ihtiyaca yardımcı olabilir ve bunun sonucunda olumlu veya yararlı bir etki ortaya çıkar. Diğer taraftan, bir ihtiyacı geliştirmek için yapılan çalışma ilgili ihtiyacı olumsuz yönde de etkileyebilir.

Korelasyon matrisinde genellikle dört sembol kullanılır. Kuvvetli ve olumlu bir ilişki için çift daire,

olumlu fakat zayıf ilişki için tek daire, kuvvetli ve olumsuz bir ilişki için çift yıldız (**), olumsuz bir ilişki için tek yıldız (*) kullanılmaktadır. Karmaşıklığı önlemek için pozitif ve negatif korelasyonları göstermek için daire (○) ve yıldız (*) işaretleri kullanılabilir. Teknik ihtiyaçlar arasındaki ilişkiler belirlenerek kalite evinin çatısına yerleştirilir.

Aşama 9: Rakiplerle Karşılaştırma ve Hedeflerin Belirlenmesi Araştırmayı yapan şirket ve rakiplerin mühendislik özellikleri, mühendisler ve laboratuvardaki teknik elemanlar tarafından hesaplanan ölçütlere göre teknik açıdan kıyaslanır. Böylece kalite evinde hem müşterilerin araştırmayı yapan şirketi ve rakiplerini nasıl algıladığının kıyaslaması yapılır, hem de mühendislerin teknik özelliklere göre şirketin kendi ürününü ve rakiplerinin ürünlerinin kıyaslamasını gerçekleştirerek, rakipler karşısındaki durum belirlenir.

Bu aşamada araştırmayı yapan, şirket, teknik gereksinimlerin ölçümü için gerekli test imkanlarına

sahip olup olmadığını tespit eder. QFD ekibi test ve kontroller için gerekli düzenlemeleri yapar. Yapılan kıyaslama sonucunda teknik gereksinimlere ilişkin performans hedeflerinin belirlenmesi aşamasına gelinir. Kıyaslama ile hem iyileştirilmesi gereken yönler ortaya çıkarılır, hem de rakiplere göre üstün veya zayıf taraflar tespit edilir.

Oluşturulan Kalite Evi

Kalite Fonksiyonu Yayılımıyla ilgili diğer yöntemler ve araçlar

Pugh Kavram Seçimi

KYF'yi kullanış amacı; bir liste arasından umut veren bir ürün ya da hizmet yapılandırmasını belirlemektir.

Modüler Fonksiyon Yayılımı

Modüler fonksiyon yayılımı, KFY'yi müşteri gereksinimlerini ortaya çıkarmak ve birimselliğin üzerinde durarak tasarım ihtiyaçlarını saptamak için kullanır.

Hoshin Kanri Süreci

KFY ile ilişkili olan Hoshin Kanri süreci, Tarafsız Yönetim (MBO) anlayışına benzerlik gösterir, ancak "catchball" adı verilen, hedef belirleme sürecinin önemli bir parçasını bünyesinde bulundurmaktadır. Hoshin teknikleri Amerika'da Hewlett-Packard gibi büyük şirketler tarafından başarıyla kullanılmaktadır. Bu teknikler de şirketin kendi kaynaklarına odaklanıp, düzene koymasını sağlar; böylece firmalar örgütsel hiyerarşi çerçevesinde belirlenmiş hedeflere ulaşabilirler. [14]

KFY Surecinin Diğer Kalite ve Mühendislik Araçlarıyla İlişkisi

KFY uygulayacak işletmeler, bu prosesi Toplam Kalite Yönetimi ile birlikte önemli bir planlama aracı olarak kullanmalıdır. KFY surecinin girdisini müşteri düşüncesi,çıktısını ise müşteri tatmininin iyileştirilmesine yönelik öncelikli konuların seçimi oluşturur. Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilir araçları, ürün konseptleri üzerinde çalışmada ve kaliteye ulaşmada güvence sağlamak için kullanılmalıdır. İstatistiksel Proses Kontrol ise, müşteri isteklerinin karşılanması anlamına gelen, üretimde kaliteyi sağlamak için bu ürünlerde kullanılmalıdır. Ayrıca Değer Analizi ve Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) gibi teknikler de tasarım hedeflerine ulaşmanın kontrolü için kullanılmalıdır. Müşterilerin dile getirdikler düşünceleri, KFY planlama matrisinin girdisini oluşturmaktadır. KFY surecini kullanmaya karar veren işletmeler, öncelikle müşterilerinin isteklerini belirleyebilmek için onlarla konuşmalı ve onların görüşlerini almalıdır. Piyasaya sürülen yeni ürünler, müşterilerin bu ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tasarlanabilir.[15]

Ürün Geliştirme Surecinde KFY ile Geleneksel Yöntemlerin Kıyaslanması

Geleneksel ürün geliştirme prosesinde, farklı çalışma ekipleri kendi değerlerini ürünlerine katmak için farklı kavramlar ve izole edilmiş prosedürler kullanırlar. Her bir fonksiyon müşteri ihtiyaçları konusunda kesin bilgi sahibi ve ürün tanımlamada ekibin bir parçası olarak eşzamanlı bir şekilde proses içinde yer alır ve diğeri ile paralel bir şekilde kendi değerlerini prosese ilave eder. Ürün geliştirmenin amacı doğrultusunda proses optimize edilerek ürün pazara gecikme olamadan ve müşteri tatmin ihtimali yüksek bir şekilde ulaşır.Ürün geliştirmede tüm anahtar fonksiyonlar KFY ekibinde temsil edildiklerinden, ürün geliştirmenin ilk aşamalarında birtakım muhtemel olumsuzlukları önler, çalkantıların önüne geçer ve geleneksel yaklaşımın bir problemi olan ürün üzerinde yeniden çalışmayı yok eder. KFY esaslı ürün geliştirme, alışılmış diğer yöntemlere kıyasla daha fazla müşteri tatmini, ürünün daha kısa zamanda pazara ulaşmasını ve gelişmiş ürün performansını ön plana çıkararak önemli rekabetçi avantajlar sağlar.[16] KFY’de kullanılan ve kalite evi olarak bilinen grafiksel gösterim zengin ve kolay ulaşılabilen bir bilgi bankasıdır. Bu net iletişim mekanizması, geleneksel geliştirme dokümanlarına kıyasla temel gerçeklerin daha zamanında ve daha doğru oluşmasını sağlar. Bu kalite evi, organizasyon içine yeni katılanlar için de aynı zamanda yoğun, verimli ve eğitici bir referanstır.[17]

KFY'nin Eksik Yönleri ve Zorlukları

KFY'de elde edilen bilgiler, yöneticilerden ve anket yoluyla müşterilerden sağlanır. Yanlış anketler ve taraflı bakış açısıyla yapılan değerlendirmeler, gerçeklerin tam anlamıyla fark edilmesinin önünde engel teşkil etmektedir. Bunun haricinde KFY’nin gerektirdiği zorluluklar; sürecin en başından itibaren dikkatli olmak bir zorunluluktur, üretim süreci başladıktan sonra da geriye dönüş çok maliyetli olmaktadır. Ayrıca şirketin KFY'yi uygulayabilmesi için bir şirket kültürüne sahip olması gerekmektedir ve şirketin disiplinler arası bilgi kullanımında yetkinleşmiş personeli elinde bulundurması bir zorunluluktur. Uygulama sırasında teknik dille sosyal dili bir araya getirmek ve kimi zaman çok sayıda verinin matrislerle ilişkilendirilmesi nedeniyle yoğunlaşma zorluğu yaşanmaktadır.[18]

Kaynakça

<references>Akao, Y. (1988). Quality Function Deployment QFD, Integrating Customer Requirements into Product Design, Productivity Press, Portland,

Oregon.

1. Akao,Y., “Quality Function Deployment- Integrating Customer Requirement In to Product Design”, Productivity Press, Massachusetts, (1990).
2. Guinta, L. R. & Praizler, N. C. (1993). The QFD Book, The Team Approach to Solving Problems and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment, Amacom,New York, NY.
3. Shillito, M. L. (1994). Advanced QFD, Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley Inter-Science, New York, NY.
4. Karabaş,H.T., "Problem Çözmede Altı Sigma Yaklaşımı ve bir Uygulama". İstanbul,2007
5. Alieksiei Martins & Elaine M. Aspinwall. Quality function deployment: an empirical study in the UK, Total Quality Management, Vol. 12, No. 5, 2001, 576.
6. Fariborz Y Partovi. A Quality Function Deployment Approach to Strategic Capital Budgeting”.The Engineering Economist. Volume: 44. 1999.
7. John Hause, R. Clausing. “The House of Quality”. The Product Development Challenge. A Harvard Business Review Book: USA. 1995.299.
8. Elif KILIÇ DELİCE , Zülal GÜNGÖR “KALİTE FONKSİYON YAYILIMI İÇİN YENİ BİR YAKLAŞIM: BİR UYGULAMA ”.Çanakkale 18 Mart Üniversitesi Akademik Bilişim 2008 .
9. Meryem Fıkırkoca. Tasarımda Kalite ve Problem Çözme Yaklaşımı. 9.Ulusal Kalite Kongresi. 21-22Kasım. İstanbul.2000. 882.
10. Abd.Rahman Abdul Rahim, Mohd. Shariff Nabi Baksh. Application of Quality Function Deployment Method for Pultrusion Machine Design Planning. Industrial Management & Data Systems. 2003. 377.
11. Fariborz Y Partovi. A Quality Function Deployment Approach to Strategic Capital Budgeting”.The Engineering Economist. Volume: 44. 1999. 4.
12. Beşkeşe, A., (2003). Kalite fonksiyonu yayılımı(kalite evi) ders notları, s.8. http://www.scribd.com/doc/6569767/Kalite-Fonksiyonu-YaylmKalite-Evi sitesinden alınmıştır.
13. “Hauser, J.R. and Clausing, D., 1998, The House of Quality, Harvard Business Review, No.3, p. 63-73.
14. 'Quality Function Deployment başlığının wikipedia versiyonundan çeviridir'
15. Ünsal, H.S., 1997, Kalite Fonksiyon Açılımı. Tüsiad-Kalder Kongresi, Tebliğler ve Özgeçmişler, İstanbul, s.139-143
16. Fortuna, R.M., 1988, Beyond Quality: Taking SPC Upstream, Quality Progress June p. 23
17. Cengiz, Y.B., Yayla, Y. 1997. Rekabet Üstünlüğü için Modern Yaklaşımlar, Tüsiad-Kalder 6. Ulusal Kalite Kongresi- Tebliğler ve Özgeçmişler, İstanbul, S.151
18. Öter, Z. ve Tütüncü, Ö. (2001). Turizm İşletmelerinde Kalite Fonksiyon Göçerimi: Seyahat Acentelerine Yönelik Varsayımsal Bir Yaklaşım. DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3(3): 95-117

<references>Guinta., Guinta, L. R. & Praizler, N. C. (1993). The QFD Book, The Team Approach to Solving Problems and Satisfying Customers Through Quality

Function Deployment, Amacom,New York, NY..

<references>Akao,Y., “Quality Function Deployment- Integrating Customer Requirement In to Product Design”, Productivity Press, Massachusetts, (1990 .

<references>Shillito, M. L. (1994). Advanced QFD, Linking Technology to Market and

Company Needs, Wiley Inter-Science, New York, NY..

<references>"Alieksiei & Aspinwall">Alieksiei Martins & Elaine M. Aspinwall. Quality function deployment: an empirical study in the UK, Total Quality Management, Vol. 12, No. 5, 2001, 576.

<references>" Partovi ">Fariborz Y Partovi. A Quality Function Deployment Approach to Strategic Capital Budgeting”.The Engineering Economist. Volume: 44. 1999. 4

<references>" Hause & Clausing "> John Hause, R. Clausing. “The House of Quality”. The Product Development Challenge. A Harvard Business Review Book: USA. 1995.299.

<references>" KALİTE FONKSİYON YAYILIMI "> Elif KILIÇ DELİCE , Zülal GÜNGÖR “KALİTE FONKSİYON YAYILIMI İÇİN YENİ BİR YAKLAŞIM: BİR UYGULAMA ”.Çanakkale 18 Mart Üniversitesi Akademik Bilişim 2008 .

<references>" Fıkırkoca "> Meryem Fıkırkoca. Tasarımda Kalite ve Problem Çözme Yaklaşımı. 9.Ulusal Kalite Kongresi. 21-22Kasım. İstanbul.2000. 882.

<references>" Rahim"> Abd.Rahman Abdul Rahim, Mohd. Shariff Nabi Baksh. Application of Quality Function Deployment Method for Pultrusion Machine Design Planning. Industrial Management & Data Systems. 2003. 377.

<references>" Fıkırkoca "> Meryem Fıkırkoca. Tasarımda Kalite ve Problem Çözme Yaklaşımı. 9.Ulusal Kalite Kongresi. 21-22Kasım. İstanbul.2000. 884.

<references>" Y Partovi "> Fariborz Y Partovi. A Quality Function Deployment Approach to Strategic Capital Budgeting”.The Engineering Economist. Volume: 44. 1999. 4.

<references>" Karabaş,H.T., "Problem Çözmede Altı Sigma Yaklaşımı ve bir Uygulama". İstanbul,2007

<references>" Hauser & Claousing"> Hauser, J.R. and Clausing, D., 1998, The House of Quality, Harvard Business Review, No.3, p. 63-73.